Un nuevo cargo, el Chief AI Officer
En los últimos meses han surgido voces que plantean la necesidad de crear un nuevo cargo en la alta dirección, el Chief AI Officer. El argumento es simple. Si la inteligencia artificial está transformando industrias enteras, ¿no debería estar representada en el C-Suite con su propio “chief”?
Frente a esta idea, la pregunta es si crear un cargo de este tipo responde a una necesidad real o si estamos frente a una nueva moda corporativa.
¿Se trata de un puesto que echará raíces fuertes y se volverá indispensable, como ocurrió con el CFO o el CHRO? ¿O será más bien una posición que nace con mucho ruido y atención mediática, pero que con el tiempo se diluye, absorbido por otras funciones?
Para explorar estas preguntas, hay que mirar más allá del entusiasmo inmediato. La historia del C-Suite ofrece antecedentes claros, cargos que se consolidaron porque demostraron su utilidad y otros que aparecieron como banderas temporales, símbolos de proyectos tecnológicos o de compromisos frente a temas que estaban en boca de todos, pero que no lograron sostenerse.
En este artículo recorreremos esa trayectoria. Primero, revisaremos cómo evolucionó la alta dirección, qué roles se ganaron su peso y cuáles terminaron como modas. Luego, analizaremos qué hace diferente a la inteligencia artificial generativa frente a otras tecnologías que en el pasado dieron origen a un “chief” propio. Y, finalmente, nos detendremos en la perspectiva de la persona a quien se le ofrece el cargo de Chief AI Officer… ¿qué debería tener en cuenta para decidir si acepta o no la propuesta?
El objetivo es examinar la idea con el rigor que merece. Porque, al fin y al cabo, cada nuevo cargo refleja mucho más que un nombre en una tarjeta. Revela cómo las organizaciones entienden sus prioridades, sus desafíos y sus apuestas de futuro.
Cómo se expandió el C-Suite
La alta dirección de las empresas no siempre estuvo poblada por la constelación de cargos que hoy conocemos. Durante gran parte del siglo XX, la figura dominante era el CEO, acompañado en algunos casos por un número reducido de ejecutivos de confianza. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecieron en complejidad, el C-Suite comenzó a diversificarse.
Algunos cargos se ganaron su peso porque respondieron a necesidades operativas claras y sostenidas en el tiempo, entre ellos Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, Chief Human Resources Officer, Chief Marketing Officer y, más recientemente, Chief Sustainability Officer. Todos ellos lograron consolidarse porque eran gestionables, tenían objetivos precisos, recursos definidos y métricas de evaluación claras.
En paralelo, aparecieron cargos que podemos describir como más cercanos a modas corporativas o ligados a tendencias que capturaban la atención pública y empresarial. En estos casos, lo característico es que el tema estaba “en boca de todos”, se generaban fuertes expectativas, pero su contenido era difuso y su medición incierta. Ejemplos son el Chief Knowledge Officer, el Chief Digital Officer, el Chief Data Officer en su primera ola, algunos Chief Innovation Officer y varios Chief Diversity Officer.
Lo que une a estos roles es que nacieron en un contexto de efervescencia y visibilidad, cuando las organizaciones sintieron la necesidad de demostrar legitimidad y mostrar que estaban haciendo algo al respecto. Sin embargo, muchos de ellos no lograron sostenerse porque carecían de un fundamento operativo estable.
La lógica de los cargos ligados a proyectos tecnológicos
Lo particular de varios de estos cargos es que, más que funciones estructurales del negocio, se trataba de proyectos tecnológicos con principio y fin. Eran programas de digitalización, iniciativas de gestión del conocimiento, proyectos de infraestructura de datos.
En ese contexto, tener un chief servía para darle visibilidad y liderazgo a algo que tenía inversión, cronogramas y métricas, aunque estuviera destinado a integrarse después en funciones existentes. De hecho, muchos de estos chiefs funcionaron como jefes de proyectos estratégicos con rango ejecutivo.
Por ejemplo, el Chief Knowledge Officer coordinaba sistemas de captura y transferencia de conocimiento organizacional, el Chief Digital Officer lideraba migraciones tecnológicas y adopción de canales digitales, y el Chief Data Officer impulsaba la analítica y la gobernanza de datos. Todos fueron cargos que tuvieron sentido mientras los proyectos eran prioritarios. Pero cuando el tema dejó de ser novedad y se absorbió en la operación, esos cargos perdieron vigencia, pues lo que los sostenía no era tanto la permanencia de la función como la fuerza del momento histórico y de la tendencia que estaba en boca de todos.
El caso de la IA generativa y la Jagged Frontier
La inteligencia artificial generativa comparte con estos casos un rasgo evidente, está en boca de todos. Pero, a diferencia de la digitalización, el conocimiento o los datos, que se tradujeron en proyectos con objetivos delimitados, la IA es una tecnología transversal, difusa y cambiante. Ethan Mollick la describe como una “Jagged Frontier”, una frontera irregular donde conviven capacidades sorprendentes con limitaciones muy claras. Esa irregularidad hace que la IA sea difícil de institucionalizar en un cargo específico.
Un Chief AI Officer enfrentaría expectativas amplias, recursos limitados y métricas variadas y exigentes. Mientras que los cargos de proyecto podían justificarse con entregables concretos, aquí la pregunta básica aún no tiene respuesta definitiva. ¿Qué exactamente puede y debe hacer la IA dentro de la organización?
Convertir esa pregunta en un cargo ejecutivo corre el riesgo de transformar la curiosidad y la exploración en burocracia.
La reflexión ante la oferta del cargo
Ahora imaginemos a una persona a quien se le ofrece asumir el cargo de Chief AI Officer. El título impresiona, la visibilidad es enorme, pero antes de dar el sí aparecen las dudas relevantes:
A. ¿Qué exactamente le están pidiendo? ¿Coordinar pilotos, rediseñar procesos, fijar estándares éticos, capacitar al personal? La amplitud de expectativas significa que, en realidad, se espera “de todo y bastante” al mismo tiempo.
B. ¿Cómo la van a evaluar? No hay parámetros claros … ¿ahorros, innovación, proyectos lanzados, prestigio externo? La evaluación podría depender más del humor del momento que de resultados verificables.
C. ¿Con qué recursos contaría? Los equipos clave ya dependen de otros chiefs. El nuevo rol tendría que influir sin tener poder directo, lo que lo hace vulnerable.
D. ¿Cuánto puede durar este cargo? Quizás sea solo un título de moda, que desaparezca cuando baje la ola de entusiasmo. En ese caso, aceptar tiene un costo de oportunidad claro, la carrera que se deja por asumir el encargo. Y si es de corto aliento, la experiencia probablemente deje una marca ambigua, aunque vistosa, en la carrera profesional.
La oferta, entonces, es tentadora pero riesgosa. Y revela algo más profundo. No estamos hablando solo de la persona que podría asumir el rol, sino de cómo las organizaciones deciden qué vale la pena convertir en un cargo formal.
Moda, legitimidad y el tiempo de la IA
En la historia del C-Suite, algunos cargos se consolidaron porque respondían a procesos esenciales, mientras otros fueron modas que surgieron cuando un tema estaba en boca de todos. En esos casos, crear un chief fue una manera de ganar legitimidad, de mostrar que la empresa se estaba tomando el asunto en serio. Pero lo que los sostenía era que había un sustrato técnico concreto, proyectos digitales, sistemas de conocimiento, plataformas de datos.
La inteligencia artificial generativa es distinta. No es que no tenga potencial, sino que todavía estamos descubriendo qué puede hacer, dónde aporta valor y qué no deberíamos hacer con ella. En estas condiciones, crear un cargo ejecutivo autónomo es arriesgarse a burocratizar antes de comprender, a institucionalizar antes de tener certezas.
Por eso, más que un Chief AI Officer, lo que las organizaciones necesitan hoy es tiempo de exploración, para experimentar, aprender, equivocarse, probar usos y descartar otros. Solo entonces se podrá decidir si la IA merece un asiento propio en la mesa directiva o si, como tantas otras tecnologías transversales, debe integrarse en funciones ya existentes.
La pregunta queda abierta. ¿Será el Chief AI Officer un cargo que gane su peso y eche raíces, o simplemente un nuevo caso de Chief Whatever Officer, nacido al calor de una tendencia que estaba en boca de todos?
¿Cuál es tu opinión sobre este tema?
Ningún cargo de la C-Suite es neutro. Capturan atención, usan recursos y redibujan prioridades.